海外并购，1+1>2

文/周密

    中国对外承包工程企业已经开启海外并购之路，正通过实践，积极摸索、积累经验。与其他行业不同，工程企业对海外投资环境既熟悉又陌生。要转变发展理念，把握转型良机，实现国际化的升级，需要各方积极配合，更需要企业发挥市场竞争的主体地位，形成有效的协同和配合。也只有这样，才有可能减少风险冲击，真正实现1+1>2的整合效果。

中国工程需要海外并购

    中国工程行业在现有的转型升级过程中已经深刻体会到，无论源自外部的环境挑战还是自身的发展需求，都需要以海外并购的方式提升发展支撑力和全球竞争力。

    一、竞争加剧增加海外并购动力

    更多中国工程企业将关注重心从国内市场向国内、国外两个市场拓展，力求发掘更多业务空间。中国工程承包行业的国内业务市场面临较大紧缩压力。房地产市场的降温导致相关投资的减弱，地方政府扩大基础设施建设的动力和财力有所减弱，钢材、水泥、平板玻璃等建材出现供过于求和价格大幅下跌的趋势。企业竞争加剧，需要扩大海外市场的支持力。外资工程承包企业在市场逐渐开放的情况下加大了对国内市场扩展的力度，相对于较低技术门槛领域的竞争强度可能进一步增强。公路、港口、住房建造等行业内竞争可能进一步加剧。国内工程企业除了面临发达经济体的竞争外，也会受到包括印度在内的发展中经济体工程企业的冲击。

    二、工程行业迫切需要转型升级

    海外并购带来的支持对其转型升级的作用不可忽视。近年来工程市场的不振加快了工程企业转型升级的进程。依靠业务市场的不断扩张，以规模经济和低价劳动力的人海战术的发展模式不仅面临人力成本快速上涨带来的压力，也由于安全措施的升级而带来成本的较大上升，逐渐无法再给工程行业的发展提供可持续的支撑，需要探索新的发展路径和发展方式。海外并购有利于中国工程企业快速进入海外市场，更快获得技术或理念的升级，并通过增强对重点海外市场的业务拓展，获得更强的支持力，从而获得相对更高的利润率。

    三、海外并购支撑企业做大做强

    通过海外并购，中国工程企业不仅是在综合排位上大幅提升，也在专业领域的排行榜上有所提升。企业可以由并购获得更强的资源要素配置能力，通过人力资源的有效使用、管理经验的学习，优化管理，实现做强。中国工程企业面临的发展瓶颈还在于行业竞争力较弱等问题。中国传统承包工程行业的做大做强大多遵循市场拓展、领域复制的发展模式。企业多无法跳出各自原有的发展轨迹，难以改变相互间的次序，即便规模较大的企业也很难做强。企业在投资成本较低的时期完成的海外并购，可以改变自身在行业中的全球排位，还可以通过海外并购实现在自身行业领域、相关行业领域或其他产业的多元化发展，获得更为稳定的投资回报。

企业积极开展海外并购

    中国工程企业中的领先者已经意识到发展和业务支撑模式转变的重要性，并开始采取不同做法，以海外并购突破重点市场，弥补短板，提升全球竞争力。

    一、中建美国收购PLAZA——重点市场的关键突破

    中国工程企业的海外业务主要分布在亚非拉等发展中国家和地区。由于中国尚未加入WTO政府采购协定，企业开拓市场存在一定障碍。对发达的欧美市场进入较少，除了东道国对外国承包商设置的资质条件要求外，缺乏足够的项目经验也限制了中国企业竞争力。2014年4月，中国建筑全资子公司中建美国有限公司（简称中建美国公司）完成了对美国Plaza建筑公司的收购，也成为中建在海外第一单并购交易。根据ENR的资料，这家成立于1986年的Plaza，在2015年美国工程承包500强中排名第54位（与上年持平），营收11亿美元，占500强总收入的0.3%，几乎没有海外收入。而中建美国公司在该榜单上的排名则从2014年的第82位跃升至第32位，营收19.9亿美元，其中的海外收入为7.6亿美元。伴随美国建筑市场在全球的率先复苏，中建美国公司有望获得更大发展。

    二、中交国际收购John Holland——资本运营注入活力

    中国工程企业正在积极调整发展理念，除了巩固传统市场和优势领域外，也开始尝试通过资本运作实现新的拓展，以投资收益形成工程承包业务收入的有效补充，也有利于减少低水平的同业竞争。2015年，中交集团下属全资子公司中交国际（香港）控股有限公司（简称“中交国际”）收购澳大利亚最大的承包商之一——John Holland集团获得澳政府批准，交易额达到9.53亿美元。澳大利亚建筑业市场相对封闭，不仅有较为严格的资质管理，而且对于相关环节人员入境和工作的限制较强，外国工程承包企业难以在当地承揽业务。同时，澳洲的工程承包业务市场广阔，除了互联互通的交通与通讯等基础设施外，矿产资源和能源的开发利用、农业和环境产业的发展均产生了大量工程建设需求。中交国际在完成收购后短期内并不会扩大对澳洲的业务开拓，而是支持John Holland拓展澳洲本土市场，在其需要支持的情况下提供必要的帮助，这种做法更容易获得东道国的认可和接受。

    三、中建院收购CPG——前端设计能力的延伸

    产业链前端的设计需要长期的积累，既要能够把握国际标准又要了解项目所在国的文化特点。中国工程企业探索以收购海外设计企业的方式进入其他成员国建筑市场，在增强企业盈利能力的同时通过弥补弱项大幅提升其整体竞争力。2012年，中国建筑设计研究院（简称“中建院”）以1.47亿澳元的成本从澳大利亚Downer集团中购买其持有的新加坡CPG集团100%股权。CPG是亚太地区领先的基础设施和建筑工程咨询与惯例服务公司，在包括印度、越南和中东等20多个国家和地区，团队技术智力和国际品牌影响力都比较强。收购当年，中建院国内排名跃升，全球排名从50名上升至30名，净利润实现翻番，而次年CPG则贡献了中建院全球利润的近50%。中建院的收购是为了获得市场先机，Downer集团的出售则是为了剥离非主营业务，并改善银行信贷评级。

    四、电建收购TLT——技术研发全面升级

    中国工程企业在全球电力相关工程领域具备较强的竞争力，无论是传统的火电、水电，还是新能源甚至核电领域，都已经形成较好的口碑。在全球经济再平衡时期，能源供应出现供过于求，发电和电力传输网络的扩张和维护需求减弱，也对中国电力行业的工程企业带来较大挑战。2014年2月，中国电力建设集团有限公司（简称中电建）从西门子公司成功收购全球风机市场排名第二的德国TLT公司，使得电建在风机行业拥有了较为领先的创新研发能力、自主知识产权和核心技术，并为与西门子的深入全面战略合作打下基础。通过并购，中电建可以通过向上整合和公司内部转移定价降低成本，增强对客户多元化需求的满足能力，提升竞争力。同时，以双方资源的有效互补，还可以帮助中电建的建筑施工和TLT的产品进入包括矿山和地下通风设施建设与设备配套的工业或市政公用实施领域。

海外并购面临难得机遇

    中国工程企业开展海外并购面临相对较好的时机，不仅可以降低投资成本，也有可能获得为长久、稳定的发展支撑。

    一、经济危机降低海外并购门槛

    经济危机的爆发改变了全球经济发展的模式。去杠杆化后消费需求大幅收缩，包括美欧等发达经济体在内的工程行业相关企业受到巨大冲击。企业经营压力上升，采取各种措施维持经营。其中不少企业希望获得新的投资支持，也希望通过与中国企业开展合作将其产品或服务打入包括中国在内的广大发展中经济体的市场。一些企业将其部分业务打包出售以获得现金流，且报价不高。把握这种投资机会，开展海外并购，中国工程企业就有可能以相对较低的成本实现海外拓展和竞争力提升的重要目标。经济危机的影响深远，漫长的复苏周期中，相关东道国的政府也纷纷采取更为主动的政策，鼓励外国投资者开展投资，并为之创造更好的基础设施条件和更为良好的环境保障，对外国投资行业领域的限制有所减弱，企业也有更大可能完成投资。

    二、“一带一路”创造互信合作空间

    “一带一路”战略的提出为中国工程承包企业的发展提供了巨大的发展机遇。沿线国家较为积极，加大了基础设施建设和互联互通的投入，工业化和城市化的进展为工程承包企业创造稳定的发展支持。海外并购在“一带一路”沿线国家是可行的，文化理念、风俗习惯的差异使得中国工程企业在了解各国需求，满足法律法规和标准规范要求时面临较大挑战。通过对需要进入目标市场的东道国本土企业，或者熟悉相关市场企业的并购，企业可以以较低的成本实现对相关市场的快速进入，减少前期熟悉市场、满足要求所产生的成本。

    三、人民币国际化提供有效动力

    随着国际货币基金组织（IMF）讨论是否将人民币纳入特别提款权货币篮子的时间逐渐临近，各方对于人民币的期待进一步升温。在全球布点人民币离岸清算中心的基础上，人民银行开通了人民币跨境支付系统（CIPS），使得人民币的跨境、离岸资金清算、结算的覆盖面大幅拓展。业务时间窗口得以延展，人民币跨境支付的效率得到极大提升。随着人民币被接受的范围越来越广，更多的中国工程企业海外并购时可以选择使用人民币完成清算，不仅在融资上更加熟悉和便捷，也在一定程度上降低了企业投资面临的汇率风险。

    四、需求多元化创造足够大空间

    经济发展水平的提升和理念观念的升级为中国工程企业获得海外投资的空间提供了更多选择。例如，随着绿色、环保理念的深入人心，各个国家在低碳经济、绿色建筑、废弃物处理、生态城市建设等方面有更多的要求。尽管需求过剩在短期内对矿石能源价格形成压力，但长期来看可再生能源依旧是解决可持续发展的更优选择。广大发展中国家仍然需要工业化和城市化来实现要素的有效整合，增强整体的经济活力，而社会责任等相关理念的普及也对企业以投资而非工程承包方式参与东道国经济发展提出了更高的希望。

海外并购面临巨大挑战

    中国工程企业开展海外并购的经验十分缺乏，在信息、风险和文化整合等方面还面临不少挑战，值得重视。

    一、多数企业缺乏海外并购经验

    中国工程企业的海外并购之路起步较晚，缺乏足够的经验。在并购过程中容易陷入两个误区，即将国内经验和做法简单复制，或者按照承包工程的思维方式进行海外并购。与单纯承包海外工程相比，海外并购对企业的挑战更大，在并购周期的各个阶段，都可能需要处理好风险带来挑战。在国内同行发展借鉴较少的情况下，企业容易出现“想当然”的决策模式，容易走弯路或错路。

    二、信息把握不准增加并购难度

    海外并购涉及方方面面较广，在信息时代，信息缺乏和信息泛滥同样都会给经济活动带来较大干扰。信息不对称是中国工程企业海外并购面临的巨大挑战，道听途说和主观猜测都可能产生严重影响。缺乏信息可能使得企业在竞争中处于劣势，而由于信息来源不可靠所导致的基于错误信息决策不仅会使得企业错过发展机遇，还会大幅增加企业投资成本甚至造成较大损失。

    三、海外风险集聚带来管理挑战

    近年来，海外并购的风险较为突出，企业不仅需要面对世界经济再平衡期的经济波动对市场环境带来的影响，还可能受到包括乌克兰、西亚、北非等地区地缘政治风险的冲击。多数中国工程企业还无法做到有效地识别、评估风险，对于自身的风险承受能力也可能存在认识不清的情况。在国际化初期，海外并购对企业全 球机构的组织能力和管理能力挑战较大。

    四、文化整合不易决定并购效果

    即便顺利完成海外并购的交割，并非意味着并购成功。并购后企业文化的整合往往会带来更大挑战。历史、宗教、文化、风俗和社会习惯等等因素对被并购企业的发展影响较大，而实现工程企业与被并购企业的有效整合，必须要实现文化上的相互融合。并购后，工程企业必定在面临品牌、人力资源、技术、生产能力和目标市场间的选择，协调和分配的难度不小。

发挥海外并购效力的建议

    充分发挥海外并购对中国工程企业发展的支撑效力，需要企业加快学习进程，充分用好各类可利用的资源，通过协同、整合，有效提升自身的竞争力。

    一、完善战略管理，确定国际化战略

    应围绕企业战略目标，加强战略管理。以提升企业在特定行业领域国际竞争力为方向，制订适合企业自身情况的国际化战略。该战略是企业开展包括海外并购在内国际化发展的指导，可以厘清企业国际化发展的目标路径，为企业综合用好内外部资源，实现有效配合与长期可持续发展提供依据。

    二、把握宏观环境，用好国内外政策

    企业应把握国际国内环境发展的特点，为实现国际化战略选择重点突破的方向。对于环境变化的趋势，做好提前准备，重点关注可能影响企业的关键领域。对于地区局势等不可控风险较为突出的地区，应有更高敏感性。应充分用好中国政府与东道国政府对投资的引导、支持和服务政策，力争用好更大的政策红利。

    三、借助专业服务，建立目标备选库

    开展海外并购，仅仅依靠外部信息，或者凭借一两次实地考察是不够的，中国工程企业应借鉴国际通行做法，借助包括管理咨询、会计、审计、法律服务等专业机构的力量，更为全面规划发展路径，增加对可能涉及的东道国法律法规政策、国际惯例、相关标准的熟悉和把握程度。对于想要海外并购的目标对象建立备选库，通过指标管理关注目标对象的发展情况，为及时把握机会提供支持。

    四、注重流程管理，做好跨文化整合

    对海外并购的全流程加强管理。既要重视开展并购之前的信息搜集、资金融通、合同谈判和政府审核流程的相关要求，尽量减少风险敞口，又不能忽视资金交割后的整合环节，力争在完成资产并购后留住标的企业的优质人力资源，更好地发挥无形资产的价值。文化整合的顺利与否是决定海外并购是否成功的关键，企业文化往往代表了企业的特定理念，成功的并购需要注重品牌和文化的整合。

    五、形成优势互补，培育全方位人才

    企业通过海外并购要能够实现各自优势的互补，不应局限于对发展中经济体企业的并购，也可以加大对潜在目标市场中设计、设备和品牌等相关目标企业的并购，延伸产业链、弥补薄弱环节，增强综合竞争力。企业应重视全方位人才的培养，减少企业与东道国政府和相关方语言沟通的成本，提高企业专业化运作的效率，在技术能力、管理水平和应对外部风险的处理能力上实现人力资源的优化。

（作者系商务部国际贸易经济合作研究院研究员）